Interview

Exklusiv: Hypovereinsbank-Chef Diederich: „Da ist etwas in Bewegung geraten“ - Corona hat radikale Folgen

Hypovereinsbank-Vorstandschef Michael Diederich war für ein langes Interview zu Gast beim Münchner Merkur im Pressehaus München.
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Hypovereinsbank-Vorstandschef Michael Diederich war für ein langes Interview zu Gast beim Münchner Merkur im Pressehaus München.

Michael Diederich, Vorstandschef der Hypovereinsbank, beschreibt Corona in unserem Interview als Katalysator. Die Folgen findet er nicht unbedingt schlecht.

München – Die Pandemie hat die Art des Lebens und Arbeitens von Millionen Menschen fundamantal verändert. Nicht alles wird wieder wie früher sein, wenn die Krise vorbei ist, meint der Vorstandschef der Hypovereinsbank, Michael Diederich. „Da ist etwas in Bewegung geraten, das sich nicht wieder zurückdrehen lässt, wenn wir alle geimpft sind“, sagt er im Gespräch mit unserer Zeitung – und findet das alles in allem gar nicht schlecht.

Unternehmen sind neuerdings verpflichtet, ihren Mitarbeitern Corona-Tests* anzubieten. Wie läuft das bei Ihnen in der Bank?
Wir testen schon seit Herbst letzten Jahres, seit es genug Tests gibt. Durch unsere Kollegen in Italien haben wir früh gesehen, was in der Lombardei passiert. Schon vor über einem Jahr, es war in den bayerischen Faschingsferien, haben wir uns deshalb dazu entschlossen, energisch gegenzusteuern: Wir haben Vorstände räumlich voneinander getrennt, Plexiglasscheiben eingesetzt, wir haben Schutzmasken*, Plastikhandschuhe und Hektoliter an Desinfektionsmittel bestellt. Und wir haben unsere Kantine für 4000 Personen geschlossen.
Schon im Februar 2020?
Ja. Wir haben auch alle Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, gewarnt: Achtung, da rollt etwas auf uns zu. Und dann kam es ja auch schon Schlag auf Schlag.
Sie stehen auch beim Thema Impfen in den Startlöchern.
Ja, wir bereiten uns vor. Wir sind dabei, etwa 20 Impfstraßen aufzubauen. Dann müssen wir warten, bis außer den Impfzentren und Hausärzten auch die Unternehmen mit Impfstoff versorgt werden. Das könnte Ende Mai der Fall sein, dann könnte in Bayern auch die Priorisierung fallen. Wir versuchen, so gut vorbereitet zu sein, dass wir dann sofort mit dem Impfen anfangen können, womöglich auch mit dem Impfen von Angehörigen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn die Infrastruktur steht und alles läuft. 
Das sieht nach einem sehr zupackenden Management aus. Wie beurteilen Sie das in der Politik?
Was die Hilfen auf der wirtschaftlichen Seite angeht, kann man die Politik nur gutheißen. Als das volkswirtschaftliche Herz vorübergehend aufgehört hat zu schlagen, sind staatliche Hilfen angesprungen. In was für einer Breite, Größe und Geschwindigkeit, sucht seinesgleichen. So etwas habe ich noch nie gesehen, auch nicht in der Finanzkrise. Man muss sich vorstellen: Die staatliche Förderbank KfW hat die Risiken für die Hilfskredite zu 100 Prozent in die eigenen Bücher genommen – das ist ein einmaliger Vorgang. Ich weiß, dass viel diskutiert und kritisiert wurde. Aber ich weiß auch aus unserer internationalen Erfahrung, dass viele Länder uns beneidet haben um unsere Hilfsprogramme für die Wirtschaft. Das war schon atemberaubend.
Das war der positive Teil. Der andere Teil ist, dass bei Tests und Impfungen alles extrem lang dauert.
Die Wahrheit ist, dass man in der Pandemie einfach unbekanntes Gebiet betreten musste. Wann hatten wir schon einmal so eine Krise, für die es keine Blaupause gab? Rückblickend muss man natürlich sagen, dass wir nicht alles beim ersten Mal richtig gemacht haben. Aber vieles war ja auch von wissenschaftlicher Seite noch unklar. Wir als Unternehmen haben das so gelöst, dass wir die Sicherheit unserer Mitarbeiter von Anfang an an die oberste Stelle gesetzt haben – und das haben wir durchgezogen.
Wie lief das konkret?
Im HVB-Turm in München arbeiten zum Beispiel seit vergangenem Frühjahr nur noch zwischen zehn und maximal 40 Prozent der Leute, die dort normalerweise arbeiten. Im Moment arbeiten 85 Prozent zuhause. Wenn die Inzidenz in einer Region besonders hoch war, haben wir zeitweise Filialen geschlossen und die Kunden vom Homeoffice aus betreut. 
Gab es dadurch Effizienzeinbußen?
Die ersten paar Wochen waren schon schwierig. Man muss sich vorstellen, wir haben ja einmal die volle Besetzung der Allianz-Arena nach Hause geschickt. Wir brauchten viel mehr Laptops als zuvor, dazu die Software, Zugangscodes, wir wussten nicht, ob die Netze und Systeme halten, wenn sich alle rund 80 000 Mitarbeitenden der UniCredit-Gruppe von zuhause aus einloggen. Aber nach sechs Wochen würde ich sagen waren wir so weit, dass wir die Probleme gelöst hatten und in etwa so produktiv waren wie zuvor.
Da Ihre Bilanz so positiv ausfällt, welche Konsequenzen werden Sie daraus für die Zeit nach Corona ziehen?
Das ist die spannende Frage: Wie verändert sich in Zukunft das Arbeiten? Wir wollen auf jeden Fall auch nach der Krise bis zu zwei volle Tage Homeoffice anbieten, und zwar flexibel, welcher Wochentag auch immer. Verschiedene Spielarten sind denkbar. Das verändert nicht nur das Arbeiten, sondern auch Logistik, Büroimmobilienmarkt und den Straßenverkehr dramatisch. 
Denken Sie daran, Büroflächen in der Stadt aufzugeben und vielleicht alle Aktivitäten auf den HVB-Turm zu konzentrieren?
Aktuell ist nichts geplant. Anfangs haben wir tatsächlich überlegt, ob wir in Zukunft wegen Homeoffice noch so viele Flächen brauchen werden. Aber Corona* hat ja auch zur Folge, dass die Menschen nicht mehr so dicht zusammensitzen sollen und wollen. Das heißt, man braucht in den Büros je Mitarbeiter mehr Platz. Wie sich das alles einpendelt, müssen wir nach Corona sehen.
Finden Ihre Mitarbeiter das neue Arbeiten gut?
Ich glaube, dass viele die große Flexibilität schätzen. Wenn man schulpflichtige Kinder oder kranke Angehörige hat, gibt einem die Gewissheit, dass man seine Arbeit besser nach seinen Bedürfnissen einteilen kann, ein gutes Gefühl. Da ist etwas in Bewegung gesetzt worden, das man nicht mehr stoppen kann und auch nicht sollte. 
Was sagen die Kunden?
Wir haben gesehen, dass sich das Kundenverhalten in dieser Zeit dramatisch geändert hat. Auch Menschen, die keine passionierten Smartphone-Nutzer sind, haben Online-Banking mittlerweile als selbstverständlich akzeptiert, ebenso Videoberatung – all das, an was sich viele vor der Krise einfach nicht rangewagt haben. Kundinnen und Kunden haben gemerkt, wie viel bequemer es ist, einen Kreditvertrag oder eine Immobilienfinanzierung von zuhause aus abzuschließen. statt in die Stadt zu fahren. Und mittlerweile können wir wirklich alles, was wir in der Filiale anbieten, auch online abschließen.
Das heißt, Sie machen gerade die letzten Filialen überflüssig?
Nein, sicher nicht. Filialen werden nie ganz verschwinden. Aber die Anzahl der Filialen ist nicht der Gradmesser für den Service einer Bank. Wir stellen uns auf verändertes Kundenverhalten ein und nutzen die Möglichkeiten der Digitalisierung. Die Grenzen zwischen Filiale, online und mobile Banking lösen sich zunehmend auf. 
Ist die Zahl der Filialen, die die HVB noch hat, nun angemessen, oder wollen Sie noch weitere schließen?
Das ist ein atmendes System. Es ist kein Selbstzweck, Filialen zu schließen. Es gibt durchaus hochfrequentierte Standorte. Aber es gibt auch welche, bei denen wir jetzt in der Krise gemerkt haben, dass die Kunden andere Zugangswege wählen. Dazu muss man sagen, dass wir schon vor Jahren unser Filialnetz reduziert haben. Bei uns ist der Druck zur Kostenreduzierung nicht mehr so groß wie bei anderen Banken. Grundsätzlich wird der menschliche Faktor bei Banken nie verloren gehen. Auf der anderen Seite muss man den Kunden die Leistungen, die sie suchen, auf jedem Weg und zu jeder Zeit anbieten. In dieser Hinsicht hat sich Corona als Katalysator einer Entwicklung herausgestellt. Entweder man passt seine Prozesse an oder man hat ein Problem.
Was konkret ändert sich?
Es gibt strukturelle Änderungen, die jetzt sehr viel schneller kommen, als sie ohne Corona gekommen wären. Da ist etwas in Bewegung geraten, das sich nicht wieder zurückdrehen lässt, wenn wir alle geimpft sind. Was wird aus den Innenstädten, was aus Büroimmobilien? Wie geht man in Zukunft mit Führung um? Wir haben Führungskräfte, die haben ihre Mannschaft seit einem Jahr nicht mehr live gesehen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen online motiviert werden. Das ist gar nicht so trivial, das erfordert nicht nur Training, sondern auch Vertrauen.
Als Bank sind Sie am Puls der bayerischen Wirtschaft. Wie ist die Stimmung?
Da muss man sehr differenzieren. Den Unternehmen, die am Export hängen, geht es überraschend gut, weil die Wirtschaft in Asien so angesprungen ist. Die Unternehmen, die fundamental von Lockdowns* betroffen sind, also Gastronomie, Messebau und so weiter, leiden natürlich. Alles in allem aber ist die Stimmung gar nicht so schlecht. Wir haben uns als Bank zum Beispiel zu Beginn des zweiten Lockdowns auf eine Flut von Anträgen auf Wirtschaftsbeihilfen oder Darlehen eingestellt. Das ist fast völlig ausgeblieben. Heute liegt die Nachfrage noch immer nahe null.
Erwarten Sie, dass die vielfach erwartete Pleitewelle ausbleibt?
Ich glaube, wir werden, wenn die Wirtschaft wieder aufmacht, einen starken Nachholeffekt spüren. Ob im Jahr 2021 alles an Konsum nachgeholt werden kann, ist fraglich, das Bedürfnis danach ist jedenfalls groß. Da muss man ja nur von sich selbst ausgehen, wie gern würde man wieder essen gehen, einkaufen oder verreisen. Stand heute gehe ich davon aus, dass die ganz große Insolvenzwelle ausbleibt.

Das Interview führten Corinna Maier, Georg Anastasiadis und Sebastian Hölzle. *Merkur.de ist ein Angebot von IPPEN.MEDIA.

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